Dr. Simon Schillebeeckx is impactondernemer, spreker en expert in duurzame innovatie. Al jaren beweegt hij zich op het snijvlak van business, technologie, duurzaamheid en systeemverandering. In zijn werk daagt hij bedrijven uit om verder te kijken dan klassieke ESG-rapportering of reputatiemanagement, en duurzaamheid niet langer te behandelen als een verplicht nummertje, maar als een strategische hefboom voor innovatie, groei en maatschappelijke relevantie. Vandaag leeft Simon Schillebeeckx in Singapore, samen met zijn vrouw en tweeling, van waaruit hij wereldwijd met bedrijven werkt rond regeneratief ondernemen en positieve impact op schaal.

“De vraag is niet hoe bedrijven minder slecht worden, maar hoe ze actief goed doen”

In dit gesprek neemt hij geen blad voor de mond. Over de meetobsessie binnen duurzaamheid. Over waarom het idee van een “balans” tussen people, planet en profit volgens hem wetenschappelijk niet klopt. Over de hardnekkige Europese neiging om duurzaamheid te reduceren tot compliance. En vooral: over de opportuniteit voor bedrijven om hun businessmodel zo te herdenken dat impact geen kost is, maar een bron van waarde.

Wat betekent duurzaam ondernemen vandaag nog, nu het vaak gereduceerd wordt tot “minder slecht doen”?

Simon Schillebeeckx: Dat is voor mij exact een van de grootste problemen van het huidige duurzaamheidsdenken. We hebben duurzaamheid veel te lang gedefinieerd als het verminderen van negatieve impact. Maar als je eerlijk kijkt naar de economie, dan zie je dat slechts een relatief klein deel van de bedrijven echt rechtstreeks zware ecologische schade veroorzaakt. Denk aan staal, cement, energie, transport, vervuilende productie. Dat is belangrijk, uiteraard, maar het is niet de volledige economie.

Het overgrote deel van de economie, zeker in een land als Belgie, zit in de dienstensector. En daar ligt het verhaal anders. Die bedrijven hebben vaak niet dezelfde directe negatieve impact. Dus als je duurzaamheid alleen definieert als “minder schade aanrichten”, dan zeg je tegen een groot deel van de bedrijven eigenlijk: jullie hebben hier weinig te zoeken.

Daarom moeten we duurzaam ondernemen herdefinieren. Niet alleen weg van het idee van “minder slecht”, maar richting het idee van actief positieve impact creeren. Bedrijven moeten veel creatiever beginnen nadenken over hoe ze maatschappelijke of ecologische waarde kunnen opbouwen op een manier die niet louter filantropisch is, maar ook hun bedrijf strategisch versterkt. “We hebben duurzaamheid te lang herleid tot schade beperken, terwijl de echte vraag is: hoe kunnen bedrijven positieve impact creëren?”

Hoe kunnen bedrijven evolueren van klassieke ESG-reporting naar een strategie die echt waarde creëert voor mens en planeet?

Voor veel bedrijven begint dat nog altijd met het in kaart brengen van waar ze schade veroorzaken. Dat is niet fout. Meestal weten bedrijven trouwens vrij snel wat hun grootste probleemzones zijn. Ze hebben daar echt geen eindeloze meetmodellen voor nodig. Na tien seconden nadenken kan bijna elk bedrijf zijn vijf grootste negatieve impacts benoemen.

Wat ik problematisch vind, is dat we blijven doen alsof nauwkeuriger meten de grote doorbraak gaat zijn. Dat geloof ik niet. We zijn al dertig, veertig jaar bezig met rapportering, eerst onder MVO, nu onder ESG, en de vooruitgang is zeer beperkt.“Meten is vaak een excuus om niet te handelen.”

Dat klassieke mantra van “je kan alleen verbeteren wat je meet” is voor mij voor een groot stuk onzin. We managen voortdurend zaken die we niet perfect meten. Je moet niet eerst een dashboard bouwen om te beslissen dat je lichten uitdoet als je een ruimte verlaat. Je moet ook niet alles doorrekenen om te beslissen dat je werknemers minder met de wagen naar het werk laat komen. Dus ja, meten helpt. Maar alleen als het dient om handelen te versnellen, niet om het uit te stellen. De bedrijven die echt vooruitgaan, zijn diegene die twee dingen tegelijk doen: ze begrijpen waar hun negatieve impact zit, en ze denken tegelijk veel ambitieuzer na over waar ze positieve impact kunnen integreren in hun model.

Is duurzaamheid vandaag nog een compliance-oefening, of een echte driver van groei en innovatie?

Dat hangt sterk af van waar je zit. In Europa is duurzaamheid vandaag heel vaak een compliance-oefening geworden. En dat is op zich niet volledig negatief. Regelgeving kan bedrijven dwingen om serieuzer naar hun impact te kijken. Maar het heeft ook een duidelijke keerzijde. Neem nu de CSRD (Corporate Sustainability Reporting Directive). Grote bedrijven zijn vandaag massaal bezig met de vraag hoe ze correct gaan rapporteren aan Europa, hoe ze al die data gaan verzamelen, hoe ze hun systemen moeten opzetten. Nogmaals: dat kan nuttig zijn. Maar in de praktijk zien we dat veel bedrijven daardoor nog nauwelijks met iets anders bezig zijn. “Als bedrijven al hun energie steken in rapporteren, blijft er weinig ruimte over om te innoveren.”

Dat is mijn grote bezorgdheid. Want duurzaamheid zou net een motor van vernieuwing moeten zijn. Een bron van nieuwe producten, andere klantrelaties, slimmere modellen en meer toekomstbestendige strategieen. Als het verengd wordt tot compliance, dan krijg je een hele generatie bedrijven die perfect kunnen uitleggen wat hun emissies zijn, maar geen idee hebben hoe ze fundamenteel relevanter kunnen worden.

Hoe bewaak je als organisatie de balans tussen profit, people en planet zonder in te boeten op competitiviteit?

Ik geloof eerlijk gezegd niet in die balans. Dat is een van de grootste misverstanden binnen duurzaamheid. “Er is geen balans tussen people, planet en profit op een planeet die in brand staat.” Wetenschappelijk gezien klopt dat idee niet. Zonder natuur is er geen economie. Zonder leefbare ecosystemen is er geen maatschappij. Wij, als mensen, en dus ook onze economische systemen, hangen volledig af van de diensten die de natuur levert: lucht, water, bodems, bestuiving, stabiliteit, biodiversiteit. De waarde daarvan is onwaarschijnlijk groot. Dus nee, je moet people, planet en profit niet “balanceren” alsof dat drie evenwaardige schuifknoppen zijn. Profit en people moeten functioneren binnen de grenzen van wat de planeet aankan. Dat is iets helemaal anders.

In de academische wereld spreken we over weak sustainability versus strong sustainability. Dat gebalanceer van people, planet en profit hoort bij die eerste categorie. En dat werkt niet. Als je competitiviteit wil bouwen op lange termijn, dan moet je vertrekken vanuit het besef dat de economie ondergeschikt is aan de ecologische realiteit, niet omgekeerd.

Hoe kunnen bedrijven ervoor zorgen dat hun impact meetbaar is, zonder te vervallen in complexiteit of greenwashing?

Door met de juiste partners te werken en tegelijk niet in de val te trappen van de meetobsessie. Ik zou bedrijven echt aanraden om dat spanningsveld beter te managen. Ja, werk met partijen die impact degelijk kunnen onderbouwen. Maar maak je er ook niet te veel zorgen over. Ik geef soms bewust een scherp voorbeeld. Stel: een bedrijf heeft 200.000 euro. Optie een is dat het daarmee 20.000 bomen plant in Belgie, perfect meetbaar, met een heel gedetailleerd rapport over hoeveel CO2 die zullen absorberen. Optie twee is datzelfde budget gebruiken om 100.000 bomen te planten in Indonesie, met een partner die degelijk is, maar met minder perfecte meetbaarheid. Dan zou ik in veel gevallen zeggen: ga voor die 100.000 bomen. “Meer impact met iets minder perfecte meting is vaak beter dan minder impact met een prachtig dashboard.” Uiteraard moet je met goede partners werken. Maar de obsessie met volledige meetbaarheid, zowel voor negatieve als positieve impact, leidt te vaak tot verlamming. En dat is vandaag een van de grootste problemen in het duurzaamheidsveld.

Waarom blijven zoveel organisaties hangen in optimalisaties, in plaats van hun businessmodel fundamenteel te herdenken?

Omdat dat ongelooflijk moeilijk is. Echt fundamenteel nadenken over een businessmodel is voor de meeste bedrijven al lastig, zelfs zonder duurzaamheid erbij. Ik herinner me nog uit mijn tijd als consultant in Belgie, tussen 2009 en 2011, dat we met leiderschapsteams oefeningen deden rond hun businessmodel. En zelfs daar zagen we al hoe moeilijk het was om consensus te krijgen over de basisvraag: hoe maakt dit bedrijf eigenlijk geld? Wat zijn de belangrijkste activiteiten? Welke partners zijn cruciaal? Wat zijn de kernmechanismen van waardecreatie? Als er intern al geen akkoord is over het huidige model, hoe ga je dan akkoord bereiken over een radicaal nieuw model?

“Bedrijven zijn vaak niet eens volledig akkoord over hoe hun huidige businessmodel werkt, laat staan over hoe ze het moeten heruitvinden.”

Daar komt nog bij dat organisaties de neiging hebben om te beschermen wat hen succesvol heeft gemaakt. Ze zijn gebouwd op een bepaalde manier van opereren. De reflex is dan om dat systeem incrementeel te verbeteren, niet om het te ontmantelen en opnieuw op te bouwen. Radical innovation en businessmodeltransformatie botsen altijd op inertie.

Welke opportuniteiten zie jij voor bedrijven die kiezen voor een regeneratieve aanpak in plaats van louter duurzaamheid?

Voor mij gaat regeneratief ondernemen over meer dan “iets minder schade”. Het gaat over actief herstellen, versterken en opbouwen. De grootste opportuniteit ligt volgens mij in het integreren van die commitments in de ervaring van de klant.

Of dat nu digitaal is of fysiek, je moet ervoor zorgen dat acties van klanten gekoppeld worden aan een grotere belofte: dat hun gedrag mee iets goeds mogelijk maakt in de wereld. Als je dat goed doet, kan je de aard van de klantenrelatie fundamenteel veranderen. Dan verhoogt loyaliteit. Dan stijgt mogelijk de customer lifetime value. Dan wordt impact niet gewoon een kost, maar een onderdeel van je waardepropositie. “Zodra positieve impact deel wordt van de klantenervaring, kan duurzaamheid een bron van groei worden in plaats van een rem.” Dat is volgens mij de echte opportuniteit van een regeneratieve aanpak: niet alleen beschermen wat er nog is, maar systemen ontwerpen die mens en planeet sterker maken en tegelijk ook economische waarde genereren.

Hoe kan duurzaamheid een bron van innovatie worden, eerder dan een verplichting vanuit regelgeving?

Door opnieuw ambitieus te durven denken en door beter naar de natuur te kijken. Een van de meest inspirerende richtingen is voor mij biomimicry: innovatie die leert van natuurlijke processen. Er zijn prachtige voorbeelden. De kleuren in de veren van bepaalde vogels, bijvoorbeeld, ontstaan niet zoals wij kleur meestal maken, via chemische pigmenten, maar via structuur die het licht anders weerkaatst. Onderzoekers hebben daar verf uit ontwikkeld die werkt via lichtbreking en dus veel minder vervuilende chemie nodig heeft. Hetzelfde geldt voor koraalriffen, voor de manier waarop structuren ontstaan in de oceaan, voor materialen die kunnen groeien in plaats van geproduceerd worden via energie-intensieve chemische processen. Denk ook aan bakstenen, nieuwe materiaaltoepassingen of vervangers voor staal, zoals bepaalde vormen van spinnenzijde die extreem sterk zijn. Daar zitten enorme opportuniteiten. En daar wordt duurzaamheid plots geen verplichting meer, maar een inspiratiebron voor totaal nieuwe oplossingen.

Welke rol speelt technologie in het versnellen van positieve impact op schaal?

Technologie speelt absoluut een grote rol, maar we moeten er ook niet blind in geloven. Onze huidige technologie is lang niet altijd goed voor de wereld. Ze kan net zo goed bestaande problemen versnellen of verdiepen.

Ik ben dus voorzichtig met techno-optimisme. Ik heb vrienden die in de AI-wereld werken en zeggen: we gaan al deze problemen oplossen met general intelligence. Daar heb ik sterke twijfels bij. Maar tegelijk is het ook duidelijk dat we zonder technologische innovatie veel van deze problemen niet zullen oplossen. We denken vaak alsof klimaatverandering en biodiversiteitsverlies problemen van “de aarde” zijn. De aarde zelf redt zich wel. Het zijn wij, als mens en als maatschappij, die in de problemen komen. Dus ja, technologie is noodzakelijk. Maar alleen als ze ingebed wordt in een veel bredere visie op systeemverandering, verantwoordelijkheid en echte waardecreatie.

Wat vraagt duurzaam ondernemen vandaag van leiderschap en besluitvorming op C-level?

Eerst en vooral: respect voor wetenschap en expertise. Dat klinkt scherp, maar ik meen het echt. We leven in een tijd waarin veel machtige mensen een fundamenteel wantrouwen hebben tegenover kennis. Dat is gevaarlijk. “Leiderschap dat zich afkeert van wetenschap is vandaag een van de grootste risico’s voor bedrijven en samenlevingen.” Zodra je dat fundament hebt, komt de volgende stap: hoe zorg je ervoor dat duurzaamheid niet iets is van een sustainability officer ergens op een eilandje, maar iets dat deel wordt van incentives, verloning, cultuur en besluitvorming? Als je milieudoelstellingen, biodiversiteitsdoelstellingen of sociale doelstellingen niet vertaalt naar hoe beslissingen genomen worden en hoe mensen beloond worden, dan blijft het randdecor. Dan wordt het altijd iets dat achteraf wordt bijgeplakt. C-level leiderschap moet dus vooral de voorwaarden scheppen waarin impact een structureel onderdeel wordt van hoe het bedrijf functioneert.

Hoe krijg je medewerkers en stakeholders mee in een transitie richting impactgedreven werken?

Door te zorgen dat mensen persoonlijk ook voelen dat ze mee winnen. Natuurlijk moet je goed communiceren. Natuurlijk moet je luisteren naar vragen, twijfels en angsten. Maar uiteindelijk krijg je mensen pas echt mee als ze merken dat de verandering ook voor hen iets oplevert. Dat kan gaan over trots, over zingeving, over autonomie, over veiligheid, over verloning. Als een bedrijf bepaalde doelstellingen haalt op vlak van milieu of sociale impact, en niemand binnen het bedrijf voelt daar iets van, dan wordt het moeilijk. “Je krijgt mensen pas mee als ze ervaren dat de transitie niet alleen goed is voor de planeet, maar ook voor hen.” Dat betekent dus dat duurzaamheidsdoelstellingen verbonden moeten worden aan incentives, evaluaties en cultuur. Niet als een losse communicatiecampagne, maar als iets collectiefs.

Welke mindset shift is nodig om van duurzaamheid een integraal onderdeel van de bedrijfsstrategie te maken?

Een heel fundamentele: accepteren dat echte verandering ook opofferingen zal vragen. Dat is geen populaire boodschap, maar ik zie niet hoe we daar rond kunnen. Als we willen dat de wereld de komende honderden jaren leefbaar blijft, dan zullen we op korte termijn dingen moeten opgeven. Comfort, bepaalde gewoontes, soms marges, soms snelheid. Dat geldt voor burgers, voor bedrijven en voor politiek. Zolang politici alleen maar denken aan de volgende verkiezingscyclus, en zolang bedrijven vooral denken aan het volgende kwartaal, gaan we deze problemen niet oplossen. Dat is wat de voorbije dertig jaar pijnlijk duidelijk hebben gemaakt.

“Zolang niemand bereid is om op korte termijn iets op te geven, blijft duurzaamheid een slogan in plaats van een strategie.”

Welke rol zie jij voor samenwerkingen tussen bedrijven en organisaties zoals Mercy Ships?

Die rol kan enorm groot zijn, maar dan moet je verder durven kijken dan het klassieke model van filantropie. Natuurlijk kan een bedrijf gewoon geld schenken, daar eventueel fiscale voordelen uit halen, en dat heeft zeker zijn plaats. Maar op lange termijn is dat zelden het meest interessante model. Veel boeiender wordt het wanneer bedrijven waarde halen uit de samenwerking, zonder dat de maatschappelijke impact verloren gaat. Dat kan via strategische partnerships, via gezamenlijke activaties, via skill sharing, via het tijdelijk uitlenen van mensen, via systemen waarbij klanten mee betrokken worden. Er zijn letterlijk duizenden manieren waarop bedrijven en maatschappelijke organisaties kunnen samenwerken. Belangrijk is wel dat het past bij het merk en het bedrijf. Een partnership moet geloofwaardig zijn. Anders voelt het geforceerd.

Hoe evolueert corporate giving van losse donaties naar strategische partnerships met meetbare impact?

Door giving niet te zien als iets dat op het einde van het jaar gebeurt, als restpost of als PR-moment, maar als iets dat geïntegreerd wordt in transacties, klantcontacten en dagelijkse werking. Ik gebruik vaak het voorbeeld van een e-commercebedrijf. Stel dat dat bedrijf aan het einde van het jaar beslist om 100.000 euro te schenken aan Mercy Ships. Dan komt daar misschien een persbericht over, misschien horen duizend mensen dat, en klaar. Maar financieel is dat voor veel bedrijven moeilijk vol te houden, zeker in mindere jaren. Als je die impact daarentegen integreert in de transactie zelf, dan wordt het een ander verhaal. Stel dat een klant voor 120 euro koopt en meteen ziet dat een deel van die aankoop naar Mercy Ships gaat. Dan gebeurt er iets psychologisch interessants. De klant voelt zich mee deel van iets groter. Dat verandert gedrag.

We hebben dat soort systemen getest, onder meer in een online sportkledingwinkel in Australie, waar impact gekoppeld werd aan de checkout. In dat geval ging het over bomen planten, maar hetzelfde principe kan perfect vertaald worden naar andere doelen. “Wanneer impact in de transactie zelf zit, verandert het gedrag van klanten. Dan wordt giving geen kost, maar een groeimechanisme.” In die case zagen we via A/B-testing een verschil van zestien procent in verkoop. Dat betekent dat voor elke dollar die naar bomen ging, er zes dollar extra inkomsten tegenover stonden. Dat zijn geen kleine cijfers. En dat toont precies waarom corporate giving strategischer moet worden benaderd.

Wat maakt een samenwerking tussen een bedrijf en een ngo volgens jou echt succesvol en schaalbaar?

Ze moet meer zijn dan een eenmalige gift. Ze moet ingebed zijn in hoe het bedrijf waarde creeert, hoe klanten interageren, hoe medewerkers betrokken worden en hoe impact zichtbaar gemaakt wordt. Een goede samenwerking is geloofwaardig, past bij het merk, heeft een duidelijke rol voor beide partijen en is zo ontworpen dat ze kan groeien. Ze mag dus niet volledig afhangen van goodwill alleen. Zodra het economisch model erachter te broos is, wordt het kwetsbaar. Het meest schaalbare model is een model waarin maatschappelijke impact en zakelijke meerwaarde elkaar versterken. Waarin het bedrijf niet alleen geeft, maar ook leert, innoveert, klanten activeert en zijn relatie met stakeholders verdiept.

“De sterkste partnerships zijn diegene waarin impact niet losstaat van business, maar er een versterkend onderdeel van wordt.”

Je hoort het al: Simon Schillebeeckx heeft weinig geduld voor halve maatregelen of comfortabele slogans. Voor hem is duurzaamheid geen oefening in reputatiebeheer, geen kwestie van nette rapporten en al helemaal geen vrijblijvende balans tussen people, planet en profit. Het is een strategische, soms ongemakkelijke, maar noodzakelijke hertekening van hoe bedrijven waarde definieren.

Zijn boodschap aan CEO’s, leiders en donateurs is helder: de toekomst zal niet toebehoren aan organisaties die gewoon iets minder schade proberen te doen, maar aan wie erin slaagt om positieve impact structureel te verbinden met innovatie, klantenrelaties, leiderschap en groei.

Net daar ligt ook de kracht van samenwerkingen met organisaties zoals Mercy Ships. Niet als eindpunt van een donatie, maar als begin van een model waarin impact tastbaar, schaalbaar en deel van de kernactiviteit wordt. Waar geven geen los gebaar is, maar een hefboom voor verandering — voor het bedrijf, voor de klant en voor de wereld.

“De echte vraag voor bedrijven is niet hoe ze minder slecht worden, maar hoe ze op schaal iets wezenlijk goed kunnen doen.”